רומניה הפכה ליעד מבוסס עבור חברות בינלאומיות שבונות צוותים בתחומי הטכנולוגיה, ההנדסה, הפיננסים, התפעול והשירותים העסקיים.

אבל גישה לכוח אדם איכותי לא אומרת שהגיוס קורה מאליו.

אחת הטעויות הראשונות שחברה בינלאומית עלולה לעשות כשהיא מגייסת ברומניה היא ההנחה שאפשר פשוט לשכפל את אסטרטגיית הגיוס שמשמשת אותה במדינה אחרת.

תיאור התפקיד אולי זהה.

השוק – לא.

ציפיות השכר, זמינות המועמדים, המוניטין כמעסיק, ההטבות והתחרות משתנים משמעותית בין תפקידים ובין מיקומים.

אפילו בתוך רומניה, תנאי הגיוס יכולים להיות שונים בין בוקרשט, קלוז' נאפוקה, יאשי וטימישוארה.

זה הופך את השלב הראשון של הגיוס לחשוב במיוחד: הבנת השוק לפני פרסום כמות גדולה של משרות.

אילו פרופילים זמינים בקלות?

אילו קשים לגיוס?

אילו רמות שכר ריאליות?

מה מציעים המעסיקים המתחרים?

ומה יגרום למועמד לבחור דווקא בחברה בינלאומית חדשה שאולי עדיין אין לה מותג מעסיק מבוסס ברומניה?

יש שאלה נוספת שחשובה אפילו יותר.

את מי כדאי לגייס ראשון?

כשבונים פעילות חדשה, לעובדים הראשונים יש השפעה שחורגת הרבה מעבר לתפקיד האישי שלהם.

הם עוזרים לבסס שיטות עבודה, מעבירים את תרבות החברה מקומית ולעיתים קרובות לוקחים חלק בגיוס העובדים שמצטרפים אחריהם.

מסיבה זו, קורות חיים מרשימים לא תמיד מספיקים.

העובדים הראשונים צריכים להרגיש בנוח לעבוד בסביבה שעדיין נמצאת בבנייה. הם צריכים לתקשר בצורה יעילה עם המטה הבינלאומי, ולעיתים קרובות לפעול בעצמאות רבה יותר מכפי שהיו פועלים בארגון מקומי מבוסס.

הגיוס מחובר אם כך ישירות לאסטרטגיית הכניסה הרחבה יותר לשוק.

אם חברה מצפה לצמוח מחמישה עובדים לחמישים, היא צריכה לחשוב על מבנה ניהולי, על תהליכי קליטה, על תקשורת פנימית ועל תרבות ארגונית הרבה לפני שהעובד החמישים מצטרף.

זה חשוב במיוחד עבור צוותים היברידיים ובינלאומיים.

הפעילות הרומנית צריכה לפתח את החוזק שלה מבלי להתנתק מהמטה.

קליטה טובה, הגדרת תחומי אחריות ברורה ותקשורת סדירה עוזרות ליצור את החיבור הזה.

בסופו של דבר, גיוס מוצלח ברומניה אינו עניין של איוש משרות במהירות האפשרית.

מדובר בבניית הצוות שהעסק יזדקק לו בשלב הבא.

עם הזמן, האנשים האלה הופכים לפעילות המקומית עצמה.

גיוס ובניית צוותים הם חלק מהשירותים שלנו.